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Laurent Muller (Muller & Associés SA): Sans liquidités, pas d’avenir

29th May 2020 by Laurent Muller

Entre les instruments comptables et la capacité réelle d’une entreprise à faire face à ses engagements financiers, il existe un fossé. Un bon cash-flow planning peut le combler. Capitale, la disponibilité des liquidités se travaille, mais les entreprises y pensent souvent trop tard.

En quoi les problèmes de liquidités exposent-ils une PME ?

La gestion des liquidités requiert une approche systématique ou méthodologique esquivée par beaucoup d’entreprises. À tort, elles accordent plus d’importance au compte de pertes et profit qu’au cash-flow. Imaginons une société dont le directeur financier se félicite d’un bénéfice continu, dont le responsable commercial constate une pleine expansion et dont le chef des opérations doit recruter en masse. Tout semble aller pour le mieux, alors que la faillite se profile. Une dynamique de croissance génère en effet un impact très négatif sur le cash: il faut débourser toujours plus afin de payer les matières premières et les salaires, dans l’attente des règlements des clients. Et les banques prêtent sur base des bilans, pas des commandes, et font preuve de circonspection envers les jeunes sociétés. La cessation de paiements et l’ébranlement du crédit engendrent la faillite. Une situation bénéficiaire n’y change rien. Or si cette réalité frappe souvent par surprise les entreprises en pleine expansion, elle touche également de très nombreuses firmes de tous types en temps de crise !

Comment améliorer sa visibilité en matière de cash-flow ?

Beaucoup considèrent une entreprise à travers sa seule comptabilité. Celle-ci reste importante pour informer les tiers de la santé financière, et établir les déclarations fiscales, mais ne constitue en rien un outil de pilotage. Votre comptable vous livre le bilan, le compte de pertes et profit, les annexes etc. Il devrait aussi pouvoir produire un état des flux de trésorerie indiquant la disponibilité suffisante de liquidités. Même si vous avez vendu beaucoup, mais n’avez pas encore été payé, vous risquez l’étranglement. Le cash management prend d’autant plus d’importance dans le cas des petites et moyennes entreprises ayant moins d’accès aux instruments financiers, comme l’émission d’actions ou d’obligations. Demandez à votre fiduciaire de mettre en place un cash-flow prévisionnel et de calculer votre besoin en fonds de roulement (BFR), un indicateur crucial, particulièrement en temps de crise.

Quelles bonnes pratiques conseillez-vous pour maîtriser les risques ?

Un mauvais cash-flow découle d’une tarification trop faible, de dépenses trop élevées, du retard dans la perception des créances, du délai de paiement des fournisseurs, des crises ou de la croissance. En gros, pour le maîtriser, il faut décaler les paiements des fournisseurs et collecter rapidement ceux des clients. Une émission rapide des factures s’impose. A titre d’exemple je peux citer une grande entreprise qui était en bénéfice, mais au bord de l’asphyxie par manque de cash. Il a fallu négocier des délais de paiement raccourcis avec les clients, en échange de remises, et des échéances étendues avec les fournisseurs, moyennant un prix plus élevé le cas échéant. L’opération a duré 12 mois; elle a produit un effet négatif sur la rentabilité, mais elle a permis de sauver l’entreprise.

« Parfois, tout semble aller pour le mieux, alors que la faillite se profile»
Laurent Muller, Managing Partner chez Muller & Associés SA

 
 
       

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